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青啤集团引入现代物流管理方式，加快产成品走向市场的速度，同时使库存占用资金、仓储费用及周转运输费在一年多
的时间里降低了3900万元。
青啤集团的物流管理体系是被逼出来的。
从开票、批条子的计划调拨，到在全国建立代理经销商制，是青啤集团为适应市场竞争的一次重大调整。但在运作中却发 现，由代理商控制市场局面，在市场上倒来倒去的做法，只能牵着企业的鼻子走，加上目前市场的信誉度较差，使青啤集团
在组织生产和销售时遇到很大困难。
按照规定，产成品出厂后先进周转库，再发至港、站，再 从代理商手里转运到消费者，虽说啤酒保质期长达半年至1年， 但啤酒的口味却发生了极大的变化。由于物流渠道不畅，不但
增加了运费，加大了库存，也占用了资金，提高了管理成本。 从另一方面看，大批洋啤酒抢滩中国市场，国内啤酒大战早已 演变成国际啤酒大战，而青岛啤酒是国内外啤酒主攻的对象。这些洋啤酒品牌以其成熟的现代营销和物流理论为指导，建立了较完善的物流配送体系。而青啤的销售分支机构既要开拓市
场，又要管理物流，往往顾此失彼。因此，学习国外先进经验， 加快与国际市场接轨，为加入WTO做准备，建立现代物流管理 体系便成为青岛啤酒主动迎接挑战的必然选择。
1998年第一季度，青啤集团以“新鲜度管理”为中心的物 流管理系统开始启动，当时青岛啤酒的产量不过30多万吨，但 库存就高达3万吨。限产处理积压，按市场需求组织生产成为
当时的主要任务。青啤集团将“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”作为目标，先后派出两批业务骨干到国外 考察、学习，提出了优化产成品物流的具体做法和规划方案。
这项以消费者为中心，以市场为导向，以实现“新鲜度管理” 为载体，以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立 起了集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络
管理的智能化配送体系。
青啤集团首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓 储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分布、流
通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中 降低成本、增加效益的重要一环。以原运输公司为基础，青啤 集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物
流理念和技术，并完全按照市场机制运作。作为提供运输服务 的“卖方”，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、 最少的环节和最经济的运送方式，将产品送至目的地。同时，
青啤集团应用建立在INTERNET信息传输基础之上的ERP系统， 筹建了青岛啤酒集团技术中心，将物流、信息流、资金流全面 统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公
司之间的快速信息通道，及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，为制定市场策略提供准确的依据，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统运作效率，增强了企业的应变能力。
同时青啤集团还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。具体做法如：根据客户订单，产品从生产厂直
接运往港、站；省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的成本就下降了0.5元。同时对仓储的存量作了科学 的界定，并规定了上限和下限，上限为1.2万吨。低于下限发
出要货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓储成为生产调 度的“平衡器”，从根本上改变了淡季库存积压，旺季市场断档的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。
目前，青啤集团仓库面积由7万多平方米下降到29260平方米，产成品库存量平均降到6000吨。
这个产品物流体系实现了环环相扣，销售部门根据各地销 售网络的要货计划和市场预测，制定销售计划；仓储部门根据 销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息；生产厂有针对性地组织生产；物流公司则及时地调度运力，确保交货质量和
交货期。同时销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人、 财、物等方面进一步降低销售成本，增加效益。
经过1年多的运转，青岛啤酒物流网已取得了阶段性成果。首先是市场销售的产品新鲜度提高，青岛及山东市场的消费者 可以喝上当天酒、当周酒；省外市场的东北、广东及沿海城市的消费者，可以喝上当周酒、当月酒。其次是产成品周转速度加快，库存下降使资金占用下降了3500多万元；再是仓储面积
降低，仓储费用下降187万元，市内周转运输费降低了189.6万元。
现代物流管理体系的建立，使青啤集团的整体营销水平和市场竞争能力大大提高，1999年，青岛啤酒集团产销量达到107万吨，再登国内榜首。其建立的信息网络系统还具有较强的扩展性，为企业在拥有完善的物流配送体系和成熟的市场供求关系时开展电子商务准备了必要条件。
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